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１２．ＭＰタイプ別販売接点のマーケティング戦略
マーケティング戦略は比較的短期間の目標を設定するものであり、現在の経営資源を活用し、商品戦略・価格戦略（コスト競争）・チャネル戦略・プロモーション戦略・営業戦略を集中的により効果の高い領域に展開し、プロセスで成功体験・失敗体験を蓄積・分析検討し経営ノウハウ・ビジネスモデルを高めていくものである。
経営戦略は、マーケティング戦略の展開で組織が習得・蓄積した経営ノウハウ・ビジネスモデルを、より競争力を高めていく経営戦略的な整備強化項目としてＭ.Ｅ.ポーターの言う価値連鎖の経営管理、人材管理、技術開発、調達活動などを含む中長期計画化したものである。
マーケティング戦略の積み重ねなくして、革新的経営戦略は生み出しがたい。
小売業のGeo-marketingは、なかなかすぐには進まないだろ。
しかし、メーカー・卸売業のマーケティング戦略をGeo-Marketingを活用して効果の高いものにすることは出来る。
今日マーケティングのパワーバランスは、小売業にシフトしてきている。
メーカー・卸売業のマーケティング戦略を、マーケット・ポテンシャルによる販売の接点（小売店）のタイプ分けをし顧客との販売接点ターゲットを明確にすることが必要である＝
Geo-Marketing。
コトラーの言うマーケティングコンセプトの４つのうち
①生産中心マーケティングコンセプト＝どこでも手に入れられて、価格が手ごろな商品を消費者は好むという考え方。生産指向の経営者は、生産性を高め、コストを下げ、大量に製品を流通させることに傾注する。
②製品中心マーケティングコンセプト＝品質も性能もよく、目新しい特徴のある製品を消費者は好み、購買者は優れた製品を賞賛し品質と性能を評価し、製品こそが重要だという考え方。製品中心志向の経営者は、常に優秀な製品を作り改良していくことを重視する。
③販売中心マーケティングコンセプト＝企業側が何もしないと消費者や事業者は製品を買ってくれないものだという考え方。そのため、精力的な販売とプロモーション努力をし、購買意欲を煽るために効果的な販売ツール・プロモーションツールを揃え消費者を説得して買わせるようにする。
これらのマーケティングコンセプトは通用しなくなり、
企業のあらゆる部門が顧客の利益のために協力し、流通関与者も顧客の利益のために協力関係を持とうとする「統合型マーケティング」が展開されてきている。････ＳＣＭも協力して無駄を省き収益性を改善するだけでは「統合型マーケティング」ではない。
現在の重要な経営資源は、営業活動を含むマーケティング活動で開拓してきた顧客接点＝売場（小売）である。どの顧客接点を強化するのか＝どの流通関与者のどのタイプの売場を強化するのかを明確にしなければ、マーケティング・パワーバランスが小売業にシフトした現在の環境の中では成長の機会を見つけることは難しくなるだろう。
メーカー・卸売業のマーケティング戦略にGeo-Marketingを活用し、マーケット・ポテンシャル（ＭＰ）によって分類した流通関与者のどのタイプの売場を強化するのか販売接点ターゲットを明確にし、販売接点ターゲットにマッチした「商品戦略」「価格戦略」プロモーション戦略」「営業戦略」を展開することで効果は高かまるだろう。
１．ターゲット販売接点に合った商品戦略
「ターゲット顧客の未充足ニーズを発見し、商品アイデアを抽出し商品化する」のが基本だが、これだけで成功するものではない。
たとえば、ハンドツールメーカー（作業工具や電動工具など）や自動車用品メーカー（車のメンテナンス用品・電装部品・消耗品など）でホームセンターの売上が大半を占める企業が商品開発をする場合、非常に難しいのではないか。
ハンドツール等のＨＣでの粗利率は約35％・年間商品回転率約2.5％、ＨＣにとってはなくてはならない商品群だが新製品で販売が拡大する商品群ではない。カー用品は粗利率は約30％・年間商品回転率約7.0％、ＨＣにとってはようやく売れ筋商品に絞り込んで売場縮小し商品回転率を上げてきたが新製品で販売が拡大する商品群ではない。
「顧客生涯価値」・「顧客シェアー」を高める････これを企業のあらゆる部門が顧客の利益のために協力し、流通関与者も顧客の利益のために協力関係を持とうとする「統合型マーケティング」もコアに据えて商品開発することが必要になる。
ＨＣは全国3700店、新規出店207店・閉店業態転換店159店････既存店売上の成長もなく市場（店舗数）拡大も鈍化し、自社の商品群は成長商品群としてのポジションを得ていない状態での商品開発である。
５０代・６０代の園芸用品への支出は非常に高く、ＨＣの園芸用品部門の販売構成は増加傾向にある。園芸用ハンドツールは納入しているが、園芸用ハンドツールを購入する顧客は、園芸用土・園芸資材(鉢容器)なども購入している。これら顧客の消費に占める自社商品の割合を高めるための商品開発････ここまで商品開発のフレームを明確にしなければ、企業成長に寄与する商品開発は行えない。
カー用品の車の内装カストマイズの商品群などはＨＣでは来店客層と合わないが、住宅の内装カストマイズ商品はホームデコレーション資材としてＨＣの中でも関心が高まりつつある。シックハウス症候群などから安心安全な内装材として「珪藻土」も内装ＤＩＹ資材として注目されるが、より機能性の高い「シラス壁」など商品開発の余地は多くある。カー用品の商材のうちガレージ用品を購入される顧客層も、ガレージは庭に位置し園芸用品も周辺商品分野として考えられる。
●「顧客生涯価値」・「顧客シェアー」を高める「統合型マーケティング」として商品開発することが非常に重要である。
顧客生涯価値、顧客シェアー、といえばＣＲＭに結び付けて考える向きも多いが、マーケティング・シナジー（マーケティング相乗効果）を意識的に取り入れ事業を再構築することを忘れてはならない。
全社営業マーケター････営業マン全員マーケター、提案営業をしようとすると自社の流通関与者のどのタイプの売場を強化するのかマーケティング・シナジーを考慮し販売接点ターゲットを明確にし、販売接点ターゲットにマッチした「商品戦略」を社内で展開できるようインターナル・マーケティングが必要になる。
そのためには、マーケット・ポテンシャルからマーケティングシナジーが得られそうな顧客接点売場がどの程度あるのか、
Geo-Marketingを活用してどの流通関与者のどのタイプの売場を強化するのか販売接点ターゲットを明確にし見込んでおき、商品開発のための情報収集を流通関与者から
顧客ニーズ仮説も含め行っておき社内説得できるようにしておくことが大切である。
１）製品開発の意思決定プロセス
製品開発の意思決定プロセスは次のような段階を踏む。
①アイデア抽出（検討の価値があるアイデアか）
②アイデアス･クリーニング（企業目的･戦略･資源に見合ったものか）
③コンセプト開発（買いたいと思わせる製品コンセプトが見かるか）
④マーケティング戦略立案（効率よい戦略が見つかるか）
⑤事業分析（この製品は収益目標に合致するか）
⑥製品開発（技術的にも商業的にも健全な商品か）
⑦市場テスト（製品の売上高は期待どおりだったか）
★商品化（製品の売上高は期待どおりに行くか）
いかに速く、見込みどおりに製品開発するかが競争のポイントであろう。
①～⑤までで消えていくものも少なくない、消えるものはまだいいが、十分な検討がされず市場に上市してしまい期待どおりに行かず製品改良・マーケティング修正でもなんともならない不良債権的商品を抱えてしまうケースも少なくない。
２）商品化
商品化の段階に進むと開発プロセスで最大の費用がかかることになる。
製造委託契約を結ぶか、自社設備を投資し製造するかしなければならないからである。
どのタイミングで・どの地域で・誰に・どのように市場導入することでどの程度販売できるのか判断を誤れば不良債権的商品を抱えてしまう。
３）差別化とポジショニング
競合製品とは一線を画するはっきりとした競争力のある差異がなければ製品が生き残ることも、ましてやヒットすることもないだろう。
そのために、企業は差別化すなわち自社の提供物を競合他社の提供物との違いを際立たせようとする。
製品そのもの・付帯サービス・人材の質・イメージによる差別化、そして「チャネルによる差別化」などがある。
「優れたチャネルを作り上げることによる差別化」これがなぜ製品開発の項目で取り上げられるのか奇異に思うかもしれない。
チャネル戦略ではないか？・・・・確かにチャネル戦略ではあるが、製品が出来てしまい商品化してしまってからチャネル戦略を検討しはじめたり見直したり変更したりすることはないだろうか。
製品開発の意思決定プロセスの④マーケティング戦略立案、⑤事業分析の段階でチャネル戦略を検討し「優れたチャネルを作り上げることによる差別化」が検討されていなければならない。
しかし、「チャネルによる差別化」を図ることがおろそかになりすぎている・・・・だからマーケティング・パワーバランスが小売業にシフトしてしまっている。
●優れた売場・チャネルを作り上げるノウハウは重要な製品である！
４）ブランディング
ブランドスポンサーによって、ナショナルブランド(ＮＢ)・再販業者ブランド・ストアブランド(ＳＢ)・ハウスブランド(ＨＢ)・プライベートブランド(ＰＢ)・ライセンスブランドに分かれるが商品のブランドスポンサ
ーをどうするのか決めておかなければならない。流通業者のマージン拡大と消費者への販売価格競争のためのＳＢ・ＢＰではブランド・エクイティはは高くはならない。
ブランド・エクイティの根底にある基本的な資産は、「顧客エクイティ」であり、ブランドは「ロイヤル・カスタマーの生涯価値」を高めるようにマネジメントしなければならない。
バイイングパワーで単に差別化されていない売れ筋商品をＳＢ・ＰＢ化しても顧客資産を高めることは出来ず、製造委託契約で販売・在庫のリスクを負い、客単価が下がり価格弾力性が高い商品で客単価下落率以上の販売量拡大が出来ればまだよいが・・それでも「顧客エクイティ」が高まっていないために顧客はより安価なところが出現すると流出してしまう。
ブランド戦略には5つの選択肢がある。
①ライン拡張：ブランド名はそのままで、既存の製品カテゴリーに新しいサイズやテイストをくわえる。
②ブランド拡張：ブランド名を新しい製品カテゴリーにも使う。
③マルチブランド：同じ製品カテゴリーに新しいブランド名を導入。
④新ブランド：新しいカテゴリーの製品に新しいブランド名をつける。
⑤共同ブランド：ブランド名に、２つ以上の有名なブランドを用いる。
高いブランド・エクイティは、競争優位をもたらす。消費者のブランド認知やブランドロイヤルティによってマーケティングコストがかからない・流通業者との交渉で大きな影響力が持てる・他に比べて高い知覚品質を有しているため競合他社よりも高い価格設定が出来る・ブランド名に高い信用があるため容易にブランドを拡張できる・ブランドが価格競争の防衛力になるなどの、競争優位を生むブランド・マネジメントがマーケティング・ツールとして機能していなければ、「新ブランド」を選択するだろう。
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●新カテゴリーで新ブランドを投入し、
●ブランドマネージャーが優れた売場・チャネルを作り上げるノウハウで差別化を強化し、
●製品開発の意思決定プロセスを速く・見込みどおりに製品開発し、
●ライン拡張・近接製品カテゴリーにブランド拡張する。
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以上のような観点から、一般的にはGeo-Marketingを活用してどの流通関与者のどのタイプの売場を強化するのか販売接点ターゲットを明確にし見込んでおき商品開発することが、メーカー・卸売業のマーケティング戦略を効果の高いものにすることが出来ると考える。
２．ターゲット販売接点に合った価格戦略
価格戦略については、マーケティング・パワーバランスが小売業にシフトして価格競争が激化している（過剰なまでの価格競争）。
「バリュー価格設定」は、高品質の提供物にきわめて低い価格をつける方法である。「価格感受性」の高い価格に敏感なユーザーをターゲットに品質を犠牲にせず低コストで生産できるように全業務のリエンジニアリングを行い、価格意識の高い大勢の顧客を引きつけるために大幅な値下げをするものである。ＥＤＬＰ（エブリデイ・ロー・プライシング）が、ハイ・ロー・プライシングの販売促進を優先するものに対して必ず成功するというものではない。小売業の業態を超えた競争激化に直面している現在、多くの小売業は広告やプロモーションを増やし、ＥＤＬＰを組み合わせた戦略を使って買い物客を引きつけようとしている。
１）需要の弾力性
「需要の価格弾力性」は、価格変化に需要がどれだけ敏感か（弾力性があるか）、価格の小さな変化でも需要が大きく変化するなら需要は弾力的であるというものである。
小売店のチラシ商品は、「需要の価格弾力性」の高い商品であり、代替品や・競争商品が多く、消費者が価格比較しやすい社会環境にあり、消費者がより低い価格を探すため、集客力が高まる。集客数を高めると同時にコンバージョンレートを高めるには有効な方法である。
一方で、それ以上にゾーニング・サーキュレーション・レイアウトなどが意図どおりに機能して、買い物客の滞留時間を増加させられ、足を止めて商品を見る回数・手に取る回数・クロージャー率など買い物のプロセス率が向上させることができるＭＤ・売場作りが強力に進められていなければチェリー・ピッカーばかり増え販売高率は悪化し収益が減少する。
２）知覚価値価格設定
「知覚価値価格設定」というのは、売り手コストではなく、買い手の知覚価値を価格設定の基準にするものである。
自社がオファーする価値を過大評価した売り手は、製品に高すぎる価格をつけてしまう、逆に過小評価すれば本来の価格よりも低い価格をつけてしまう。「現行レート価格設定」との間で、比較的近い商品特性の商品と、顧客ベネフィットを比較し顧客の知覚価値を検証し設定することになるだろう。「顧客ベネフィット」は顧客層によって異なる。ニーズがウォンツになる消費金額が顧客デモグラフィック特性の差の中でも大きな差があることは以前にも述べてきた。消費金額の差は知覚価値の差を多く含む。
３）交差比率
商品の｢粗利益率×商品回転率｣これが小売業の現場で重視されている。流通関与者の中での仕切体系で、小売店等の粗利率が決まる。チャネル段階でのそれぞれの果たす機能によって利益の分配量が決まるということである。広い顧客層に対するコモディティ商品は、来店客購入率・購入頻度も高く商品回転率が比較的高いために粗利益率は比較的低く設定されている。商品カテゴリーによってある程度の基準のようなものが存在する。調査統計によってオープンにされているデータや営業活動の中で顧客小売企業から提示される個別資料もあり、これを十分考慮するべきである。
さらに、商品の販売単価の高さが「貢献粗利額」引き上げるので交差比率が同程度であれば「貢献粗利額」が高くなる販売単価の高い顧客に同程度以上購入される商品が良い。商品力もさることながら、足を止めて商品を見る回数・手に取る回数・クロージャー率など買い物のプロセス率を向上させることができる売場作りの提案が強力に進められることが必要である。
４）ターゲット・コスティング
市場調査をし、新製品に求められる機能を確定し、新製品の訴求力と競合他社の価格を考慮して、売れそうな価格を決定する。
この価格から望ましい利益マージンを差し引くと、達成しなければならないターゲット・コストが残る。
そこからコスト要素１つ１つをさらに詳細に分割しコスト削減の方法を考え、最終的な見積コストをターゲット・コスト内に収めようとするものである。
３．ブランド価格ミックスとチャネル戦略
同じ商品群であっても、どの顧客層にも必要なコモディティ商品と特定の顧客層を狙った商品は特定の顧客層にとっては「商品知覚価値」は異なる。しかし、特定の顧客層を狙った商品を開発しても、ブランドが同じでコモディティ商品と同じ様にどこの店頭にも並んでしまうと、店頭で商品価値は知覚されにくくなってしまう。
いくつか価格設定についての考え方を上げたが、どのターゲット顧客層を狙い、どの商品群を、どのチャネルを活用しどの売場で販売するかによって価格設定はある程度決まってしまう。
「知覚価値価格設定」のウェートを高めた価格設定をしようとしても、起用するそのチャネルの集客顧客層・販売力(交叉比率・客単価等)・競合他社の価格などがより大きな価格設定の要因となってしまう。
「セグメント・マネージャー」または「ブランド・マネージャー」が商品戦略・価格戦略・流通戦略・プロモーション戦略・営業戦略を統合型マーケティングで統括し、特定顧客層を狙った商品に適した流通を限定的に起用し流通差別化を図ることによって「知覚価値価格設定」のウェートを高めた価格設定の可能性がでてくる。
大きくは同じ商品群と考えられるものであっても、特定の顧客層を狙った商品は「新たなブランディング」で、「流通戦略」を狙った顧客層に適したチャネルを有意に選別し限定的に起用することが出来きれば、価格競争から抜け出す商品群を育成できる可能性がでてくる。
「流通戦略」を、狙った顧客層に適したチャネルを有意に選別し限定的に起用するために、狙った顧客層のマーケットポテンシャルから地域を選別し・狙った顧客層に支持される売場作りが可能な業態店を選択したものに仕上なくてはならないだろう。
全社的には、ブランド別に統合型マーケティングで価格設定がミックスされ、ブランドごとのチャネル戦略が展開されている状態になるだろう。
４．営業・プロモーションの専門分化した体制
顧客重視の特定の顧客層に合った商品開発・ブランディング・価格設定・チャネル起用が戦略的に行われても、営業やプロモーションは営業部門やマーケティング部門がブランドや市場セグメントに分化せず全てを扱っていては、顧客に「商品知覚価値」が届きにくい。
たとえば、全てのＨＣ（ホームセンター）はホームデコレーションに関心があるわけではない・商圏にホームデコレーションニーズを持つ顧客層が比較的密度高くいるわけではない。全てのＨＣ店舗にホームデコレーションニーズを持つ顧客層に対応した商品・ブランドを導入すると商品回転率を大きく下げる店を作ってしまうことにもなる。
狙った顧客層に適したチャネルを有意に選別し限定的に起用しようとしても、商品の店舗導入を増やし売上を拡大しようとする営業の現場では、導入店を有意に選別することなく導入店拡大を図ってしまう。
ホームデコレーションニーズを持つターゲット顧客層に合った売場作りのノウハウ作りも、ターゲット顧客層に支持され「商品知覚価値」が伝えられる店もそうでない店も関係なく、一律に全国展開してしまい進化していかない。
ホームデコレーションに関心がある・商圏にホームデコレーションニーズを持つ顧客層が比較的密度高くいるＨＣ店舗の、どの売り場から顧客を引き寄せることが出来るように売場を創り、マーチャンダイジングの「隣りあわせの法則」「クロスセリング」を効果的にするか････このような売場作りのノウハウを蓄積するには営業・プロモーションの体制が、ホームデコレーションの「ブランド」または「市場セグメント」に専任の体制として分化していなければならないだろう。
地域別営業担当制ではどうにもならない、専門店・ＨＣなど業態別担当制であっても・チェーン別担当制であっても十分ではない。
｢ブランド別｣｢市場セグメント別｣の営業・マーケティング体制である。
マーチャンダイジングを効果的にするノウハウの提案力は、「ブランド」や「市場セグメント」別にターゲット顧客層に合った商圏構造の店舗・業態店舗でのテストマーケティングで蓄積され、水平展開も「ブランド」や「市場セグメント」別にターゲット顧客層に合った商圏構造の店舗・業態店舗に限定される。
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